You are currently viewing Offenheit für Veränderung – Fehlanzeige! Was tun?

Offenheit für Veränderung – Fehlanzeige! Was tun?

Offenheit für Veränderung ist eines der agilen Prinzipien erfolgreicher Teams. Diese zu fördern gehört zu den Aufgaben eines Scrum Masters oder Agile Coaches. Das ist leicht gesagt. Doch was kann ein Scrum Master oder Agile Coach tatsächlich tun, wenn das Team Schwierigkeiten mit Veränderung hat?

Veränderung und mögliche Reaktionen

Schauen wir uns das Thema an einem Beispiel an. Lars ist Scrum Master eines 8-köpfigen Entwicklerteams. Dieses programmiert seit vielen Jahren mit der Programmiersprache PL/SQL. Sie soll nun durch Java abgelöst werden. Diese Umstellung hat das Architekturteam dieser Organisation entschieden. In der Konsequenz müssen die Entwickler die Programmiersprache Java lernen und zukünftig damit programmieren. Darauf gibt es in Lars’ Team die unterschiedlichsten Reaktionen. 

  • Manche sind hellauf begeistert und freuen sich darauf, etwas Neues zu lernen. Doch diese Freude mischt sich mit einer grossen Sorge. Sie entspringt der Befürchtung drohender Überstunden, verursacht durch die Umstellung auf Java neben dem normalen Tagesgeschäft.
  • Andere erwarten Schwierigkeiten aller Art bei der Verwendung der Programmiersprache Java. Deshalb stellen sie die Entscheidung des Architekturteams immer wieder in Frage. In gemeinsamen Diskussionsrunden bezweifeln sie alle vorgebrachten Argumente. Folglich enden diese Gespräche stets ergebnislos und mit Unzufriedenheit aller.
  • Wieder andere sind total entspannt. Sie haben den Java-Architekturentscheid achselzuckend zur Kenntnis genommen und sind wieder zum Tagesgeschäft übergegangen. Ihre scheinbar gleichgültige Haltung hat den Abteilungsleiter aufgeschreckt. Deshalb hat er Lars beauftragt, die betreffenden Personen für die Java-Einsatz zu motivieren. 

Offensichtlich gibt es in Lars’ Team die unterschiedlichsten Haltungen im Bezug auf die geforderte Offenheit für Veränderung. Um diesen unterschiedlichen Betrachtungsweisen gerecht zu werden, sollte Lars spezifische Aufträge an ihn als Scrum Master ableiten. Schauen wir an, was das konkret bedeutet.

Erwartungen an den Scrum Master/Agile Coach

Die Ratlosen in der Rolle von Kunden

Da gibt es zunächst die Begeisterten mit ihrer Sorge drohender Überstunden. Sie sind grundsätzlich offen für die anstehende Veränderung. Allerdings sind sie ratlos, wie sie die Mehrbelastung durch Umstellung auf Java optimal gestalten können.

Diese Personen in Lars’ Team erleben sich grundsätzlich als aktiv, selbstverantwortlich und gestaltungsfähig. Sie möchten die konkrete Situation so gestalten, das sie möglichst allen Bedürfnissen gerecht werden. Das ist ihre erwünschte Lösung, für die sie Unterstützung benötigen. 

Insofern sind sie Lars gegenüber in der Rolle eines Kunden, der einen Auftrag erteilt. In diesem Fall lautet der Auftrag: ‘Wie können wir die Mehrbelastung durch die Umstellung auf Java gestalten, sodass wir möglichst allen Bedürfnissen gerecht werden?’. In dieser Frage sollte Lars unterstützen. Er sollte seine Unterstützungsangebote darauf fokussieren, was diese Personen selbst als nächste Schritte für eine bestmögliche Lösung tun können. 

Die Kritiker in der Rolle von Klagenden

Die zweite Gruppe in Lars’ Team sperrt sich gegen die Umstellung, zeigt keinerlei Offenheit für Veränderung. Das zeigt sich am Anzweifeln aller Argumente des Architekturteams sowie an andauernder Kritik an dem getroffenen Entscheid. Demnach ist das Architekturteam das Problem für diese Kritiker in Lars’ Team. Sie sehen das Problem im Aussen, empfinden es als fremdgemacht. 

Wie sieht die erwünschte Lösung der Kritiker aus? Ihnen wäre am liebsten, wenn das Architekturteam die Entscheidung für Java rückgängig machen würde. Dies war das unausgesprochene Ziel aller Diskussionsrunden. Da diese nicht zum gewünschten Ergebnis geführt haben, erleben sich die Kritiker in Lars’ Team als macht- und hilflos, ohne jede Gestaltungsfähigkeit und Selbstwirksamkeit. Nun soll Lars das erreichen, was ihnen nicht gelang: Den Java-Entscheid zu revidieren. 

Die Kritiker sehen ein Problem. Dies kann aus ihrer Sicht jedoch nur von anderen gelöst werden. Damit befinden sie sich in Rolle von Klagenden oder Opfern. Wie sollte Lars damit umgehen? Er sollte die Fremddefinition der Kritiker akzeptieren. Anerkennen, dass das Architekturteam mit ihrem Entscheid das Problem darstellt. Gleichzeitig sollte er mit den Kritikern in seinem Team thematisieren, wie er sie als Scrum Master unterstützen könnte. 

Aktuell lautet Lars’ Auftrag, den Java-Entscheid des Architekturteams zu revidieren. Die Kritiker haben dies bereits zu ändern versucht, allerdings erfolglos. Nun soll Lars es tun. Diesen Auftrag sollte Lars nicht annehmen. Dennoch sollte er die Fremddefinition akzeptieren. Eine echte Zwickmühle. Welchen Ausweg gibt es für Lars?

Er sollte die unerwünschte Aussenfaktoren  als Restriktion behandeln. Er sollte darauf fokussieren, was für die Kritiker der optimale Umgang mit dem bestehenden Java-Entscheid wäre. Er sollte sich auf den Spielraum konzentrieren, der von den Kritikern selbst gestaltet werden kann. Ziel ist, dass sie wieder eigene Gestaltungsfähigkeit erleben und einen optimalen Umgang mit der leidvollen Restriktion finden.

Denn das ‘eigentliche’ Problem – die Entscheidung des Architekturteams – kann durch Lars nicht gelöst werden. Dies sollte Lars klar und deutlich kundtun. Nicht aus Inkompetenz, sondern wegen der Art der Problem-/Lösungskonstruktion.

Der Architekturentscheid ist aus Sicht der Kritiker ein leidvoll erlebter Aussenfaktor. Dieser sollte als Restriktion definiert werden. Lars’ Ziel sollte sein, das die Kritiker in seinem Team wieder ihre eigene Gestaltungsfähigkeit und Selbstwirksamkeit erleben können. Diese liegt im optimalen Umgang mit den leidvollen Aussenfaktoren. Das erfordert eine differenzierte, flexible Haltung der Kritiker, die Lars unbedingt anerkennen sollte. Schliesslich besteht die favorisierte Lösung wahrscheinlich nach wie vor in dem Widerrufen des Architekturentscheides. Da dieser nicht realisierbar ist, sind etwaige Zweifel, Ambivalenzen und Unwilligkeiten im Bezug auf die tatsächlich mögliche Unterstützung durch Lars durchaus angebracht. Sie sollten von Lars in angemessener Weise gewürdigt werden.

Die Uninteressierten in der Rolle von Besuchern

Bei dieser Gruppe gestaltet sich die Situation nochmals anders. Sie akzeptieren den Architekturentscheid kommentarlos und erledigen weiterhin entspannt das Tagesgeschäft. Sie empfinden kein Problem hinsichtlich ihrer Offenheit für Veränderung. Aus Sicht des Abteilungsleiters haben sie indessen sehr wohl ein Problem damit. Er ist unzufrieden mit dem scheinbar gleichgültigen, unmotivierten Verhalten. Er wünscht sich stattdessen deutlich sichtbare Motivation und Engagement bei den vermeintlich Uninteressierten in Lars’ Team. Deshalb beauftragt er Lars, sich darum zu kümmern.

Für die Uninteressierten ist die Initiative von Lars wahrscheinlich das zentrale Problem. Sie lassen Lars’ Bemühungen nur deshalb über sich ergehen, weil sie sich als abhängig vom Abteilungsleiter empfinden. Ihre spontane Reaktion bestünde wohl eher darin, sich der Unterstützung von Lars zu entziehen. In diesem Fall hätten sie jedoch Sanktionen zu befürchten. Deshalb ist es keine stimmige Reaktion, sich der Unterstützung von Lars zu entziehen. Ihre favorisierte Lösung besteht wahrscheinlich darin, dass der Abteilungsleiter sie in Ruhe lässt und aufhört, sie mit seinen Analysen zu belästigen.

Was das eigentliche Thema ‘Architekturentscheid’ angeht, haben die Uninteressierten kein Problem. Was bedeutet das für Lars? Er sollte die Uninteressierten in der Rolle als Besucher sehen, ohne Anliegen zum zugrundeliegenden Thema. Auch diese individuelle Sichtweise sollte Lars akzeptieren. Er sollte seine Unterstützung eher darauf ausrichten, dass die Uninteressierten seines Teams einigermassen zufriedenstellend mit ihrem Abteilungsleiter umgehen können. Denn im Grunde genommen haben sie aus ihrer Perspektive heraus das Problem, dass ihnen ihr Abteilungsleiter ein Problem zuschreibt. Insofern besteht Lars Unterstützung darin, den Abteilungsleiter zufrieden zu stellen unter gleichzeitiger Wahrung der Würde und der eigenen Vorstellung der Uninteressierten in seinem Team.

Optimaler Umgang mit Offenheit für Veränderung

Scrum Master und Agile Coaches sollten die aktuelle Weltsicht jedes Einzelnen im Team würdigen. Diese individuellen Sichtweisen sollte er gleichzeitig als wertvolle Information über anerkennenswerte Bedürfnisse und Zielvorstellungen für seine Unterstützungsangebote nutzen. Auf dieser Basis lassen sich gemeinsam nächste Schritte für eine bestmögliche Lösung erarbeiten.

Hier erfährst du mehr:

Schreiben Sie einen Kommentar